글로벌 현지화의 가장 중요한 초점은 전 세계시장을 대상으로 하는 마케팅 활동이기 때문에 고객가치창출을 극대화 시키는 것이기 때문에 각 국가마다 고객의 니즈가 다르고 창출 기준이 다르다. 그렇기 때문에 제품의 표준화와 적응화의 결합이 중요하다. 코로나19로 인해 소비자들의 라이프스타일에 변화가 찾아왔다. 코로나 19로 인해 건강에 대한 관심이 증가되고, 집에서 보내는 시간들이 많아지면서 간식을 찾는 사람들의 수요가 늘어났다. 이로 인해 스낵시장에도 변화가 찾아왔다. 바로 간식과 건강을 결합한 건강한 간식류가 시장 성장을 이끌고 있기 때문이다.
그중에서도 김은 단백질, 비타민, 미네랄 등이 함유가 되어 최근 건강에 대한 관심도가 높아진 만큼 꾸준한 인기를 끌고 있다. 최근 CJ제일제당에서 K-김스낵으로 글로벌 김 시장 공략에 나섰는데 차별화 된 외형과 식감의 김스낵을 유럽과 일본에 선보였다. 김스낵을 국가별 식문화와 소비 니즈를 반영한 제품으로 성공적인 현지화 전략 이라고 생각한다. 그 이유는 웰빙 간식에 대한 수요가 높은 유럽을 타겟층으로 선정하였고, 김 소비가 활발한 일본을 전력 국가로 삼은 점이다. 유럽에선 씨솔트, 코리안 바비큐, 핫 칠리 등 현지인이 선호하는 맛으로 선정하였고 식감 또한 바삭하기 때문에 일반 김과 다른 새로운 식감을 느낄 수 있다는 차별화를 두었다. 한 입씩 베어먹을수 있는 스틱 형태로 나왔고 플라스틱 트레이는 종이로 대체해 환경을 중시하는 유럽 소비 트렌드도 반영하였다. 또한 일본에서는 현지인의 입맛을 고려해 참깨와 와사비 맛 두 종류로 출시했으며 세븐일레븐에 입점해 안주스낵으로 일본 시장에 스며들게 하였다.
조사기관에 따르면 미국은 김 스낵 시장이 2026년 까지 연평균 11.7% 성장 한다고 전망을 예측했다. 스낵 트렌드는 진화하고 있고 새로운 김이라는 제품으로 만들어진 스낵은 소비자들의 호기심을 자극했기 때문이다. 이유는 김은 해초류로 건강뿐만 아니라 다양한 풍미와 바삭한 식감으로 소비자들의 입맛을 사로잡고있다. 대상은 중국, 인도네시아, 미국 등 25개국에 김을 수출해 2019년 261억의 매출을 올렸고 인도네시아 MUI 할랄 인증을 받아 할랄 시장과 동남아 국가로 수출을 확대하고 있다. 또한 인도네시아 현지에 공장을 두고 김을 생산하고 있다. 중동 시장은 이슬람 문화권으로 인구가 많고 출산율이 높아 넓은 시장을 가지고 있는 장점이 있다. 김이야 말로 저원가로 차별화도 공략하면서 상이한 해외시장의 환경을 이해해 할랄 인증을 받는 등 성공적인 글로벌 현지화 마케팅이라고 생각한다. 김스낵은 한국에서는 해초류 소비가 많은 한국문화에 새로운 식감을 더해 기존고객들에게 다가가기 쉽고 해외에선 건강과 해초류라는 새로운 특이점으로 다가가 건강과 맛이라는 고객의 니즈를 반영해 고객가치에 최적화 된 식품이라고 생각한다.
또한 SPC그룹은 파리바게뜨, 배스킨라빈스, 던킨도넛츠 등을 보유한 국내 최대 베이커리 기업이다 . SPC그룹은 파리바게뜨를 필두로 글로벌 사업에 속도를 내고 있다. 2004년 중국에 첫 해외 점포를 입점 시킨 뒤 프랑스, 캄보디아 등 지역에도 해외점포를 출점 시켜 글로벌 영토를 확장하고 있고, 현재 약 300개의 파리바게뜨 매장을 중국에서 운영하고 있다. 또한 중국 텐진공장을 2019년 3월부터 가동하기 시작해 중국에서만 6개의 공장을 운영중이고 미국에는 올해 매장수가 150개에 이을 것으로 예상된다. 미국과 중국의 가맹점 비율은 70~80%에 달한다. 도심에 점포를 확장하는 거점 전략으로 관리비용이 높아 수익성이 낮은 직영점을 줄이는 대신 가맹점을 늘리는 등으로 실내경영에 돌입했다. SPC그룹의 공격적인 해외 시장 공략이 통할 수 있었던 데는 진출 국가별 특성에 맞춘 제품전략도 한 몫 했다고 볼 수 있다. 미국에서는 크로와상, 피넛크림 브레드 등 전통적인 느낌의 제품을 앞세워 인기몰이를 하고 있으며, 중국에서는 크림 도너츠, 곡물 식빵 등을 뜨거운 상태로 판매해 높은 매출을 얻고 있다. 프랑스에서는 전통 바게트를 높은 비중으로 진열해 판매율을 높였다. 말레이시아 등 동남아에서는 식사를 대신할 수 있는 조리빵, 샌드위치 등의 메뉴를 강화했다.
SPC그룹의 ESG경영은 환경 부분에도 심열을 가하고 있다. SPC그룹의 포장재 생산 계열사인 SPC팩은 오래 전부터 친환경 포장재를 개발하는 데 집중을 하고 있는데 제품뿐만 아니라 제품을 감싸는 포장재도 안전하고 친환경적이야 한다는 이유다. SPC팩은 메틸에틸케톤(MEK), 톨루엔 등의 물질을 사용하지 않고도 색감의 선명도를 유지하는 친환경 포장재 제조 기술을 개발해 SPC팩에서 생산하는 인쇄포장재 제품 전체에 적용하고 있다. 생산 제품은 파리바게뜨, 배스킨라빈스, 던킨, SPC삼립 등 SPC그룹 계열 브랜드들과 다양한 기업에 공급한다. 이러한 성과로 2020년 5월 식품포장재 업계 최초로 녹색전문기업 인증을 획득하기도 했다.
또한 SPC그룹은 매년 파리바게뜨, 파리크라상, 던킨 등 계열 브랜드 매장에서 소비하는 96% 이상의 커피생두를 다이렉트 트레이드(농가 직거래)로 구매하고 있다. 다이렉트 트레이드를 통해 좋은 품질의 커피를 구매할 수 있을 뿐만 아니라, 산지와의 적극적인 커뮤니케이션을 통해 커피 산업이 마주한 위기를 공동 대응할 수 있기 때문이다. 회사측은 “주로 장기 계약을 맺고 다이렉트 트레이드로 커피 생두를 공급받는 까닭에 물류, 자연재해 등의 악재가 발생해도 수급에는 문제가 발생하지 않는다”고 설명했다. 농가직거래를 통한 커피원두 생산은 다이렉트 계약을 통해 물류비용을 절감하여 생산량이 많아지면 생산원가가 줄어들게한 규모의경제를 적절하게 반영한 경영이라고 생각한다. SPC그룹은 ‘RA’(Rain Forest Alliance, 레인포레스트 얼라이언스) 인증 농장의 원두를 사용한 착한 커피 개발에도 적극적이다. RA는 환경을 생각하는 농법을 실천하면서 노동환경, 노동자들의 주거환경까지 엄격한 규정으로 관리된 농장에만 부여되는 인증 마크다.
SPC그룹은 2014년 프랑스에 첫 번째 파리바게뜨 매장을 열고 INBP(프랑스국립제빵학교), 에콜 르노트르(프랑스 유명 제과요리학교) 등의 교육과정을 국내에 도입하는 등 한국과 프랑스 간 경제 문화 협력에 기여해 왔다. 이를 바탕으로 올해 4월 한불상공회의소가 주최하는 ‘비즈니스어워즈 최우수 프랑스 진출기업’으로 선정되기도 했다.
파리바게뜨는 최근 말레이시아에 진출하며 할랄시장 공략에도 나섰다. 글로벌마케팅은 현지 시장을 이해하는 것이 중요한데 나라의 문화를 이해하고 국가마다 다른 창출 기준을 공략한 고객가치를 반영한 할랄시장 공략이 고객가치창출과 표준화의 적응화를 잡았다고 생각한다. 이를 위해 말레이시아 제2의 도시 조호르바루에 할랄 인증 제빵공장 건립에 착수하는 동시에 말레이시아 현지 기업 버자야 푸드그룹과 합작법인 조인트벤처를 설럽했으며 현재 제2의 도시 조호르바루에 할랄 인증 제빵공장을 건립하여 2022년 6월 준공 예정이다. 말레이시아를 동남아시아와 중동을 아우르는 할랄시장 진출의 전진기지로 삼아 세계 인구의 24%를 차지하는 19억 명 규모의 무슬림 공략에 나서는 것을 목표로 하고있다.
또한 교촌치킨은 말레이시아에서 적극적인 글로벌마케팅을 통해 현지화에 성공한 기업 중 하나이다. 교촌이 말레이시아 현지 시장에서 안정적으로 정착할 수 있었던 이유로는 초기 마케팅의 성공이 꼽힌다. 2013년 첫 진출 당시 무료시식회, 소셜네트워크서비스(SNS) 홍보, 사회공헌 활동 등을 적극적으로 펼쳤다. 여기에 현지 고객의 식생활을 반영한 현지화 메뉴를 구성하는 등 다양한 노력을 해왔다. 올 9월 기준 30개 매장을 말레이시아에서 운영 중이다. 2013년 현지 파트너와 마스터프랜차이즈 계약을 통해 진출 후 말레이시아 100대 레스토랑에 선정되는 등 현지 평가도 좋은 편으로 자리잡았다. 또한 교촌의 중동시장 공략도 성공적인 성과를 이루었는데 아랍에미리트연합 두바이 1호점은 오픈 한달만에 1억 5천만원 이라는 매출을 달성시켰다. 국내 기준으로 상위 3% 이내에 해당하는 수준이다. 현지 고객의 식문화를 반영한 맞춤형 메뉴와 매장의 편리한 접근성이 성공 비결이라고 할 수 있다. 한 마리의 단위가 아닌 조각 단위 메뉴와 치킨에 밥을 함께 즐길 수 있는 콤보메뉴, 다양한 메뉴를 함께 맛볼 수 있는 샘플러 메뉴 등 소비자들의 취향과 선호하는 메뉴를 반영해 현지인들의 성향을 공략한 성공사례이다.
반대로 현지화에 실패한 사례도 있다. 2012년 4월 중국 북경에 3개의 매장을 동시 오픈한 카페베네는 중국의 부동산금융그룹인 중기그룹과 합작형태로 중국시장에 진출하여 계속해서 성장하였지만 2015년 중순, 가맹점 가입 희망자에게 보너스를 지급하는 방법을 통해 가맹점 수를 빠르게 늘리는 외형적 확장에만 집중하였고 무리한 가맹점 확장은 넓은 중국 대륙에서 유통에 있어 문제를 야기, 재료공급에 차질을 주었으며 이러한 경영 부실이 중국의 많은 매장에 피해를 주었고 결국 2015년 하반기부터는 중기그룹이 경영권을 가지게 되고 카페베네는 경영권이 배제되면서 중국에서의 실패는 국내에도 영향을 주어 2016년 영업손실 134억, 당기순손실 336억으로창립 9년만에 자본잠식이 되었다. 상이한 해외시장의 환경을 이해하지 못한 실폐사례라고 할 수 있다. 카페베네의 중국경영의 실패는 한국 카페베네와 중국 카페베네를 비교해서 원인을 찾아보았다. 일단 한국에서는 카페베네의 매장수가 많이 확장되어 있었고 이것이 중국에서의 순이익증가의 원인이라고 잘못 판단했기 때문이라고 생각한다. 과점적 경쟁시장에서 가맹점 증가와 매출증가가 곧 성장률과 순이익 증가로 볼 수는 없는데 가맹점 증가와 매출증가를 성공지표로 판단하여 중국에서의 매점 확대를 목표로 한 것이 실패의 시발점이라고 생각한다. 국내에서는 보통 잘 알려진 상표명으로 반복구매를 촉진하면서 사업운영을 기대할 수 있었지만, 중국 시장을 충분히 이해하지않고 중국 가맹점 확보가 기업성공의 지표인지 충분히 현지화에서의 사업 성공 가능성을 고려하지 않은 채 한국 마케팅과 동일하게 가맹점 확장에 초점을 두어 마케팅을 진행하였고, 2014년 임금체불과 공급업체 납입금까지 밀려 식재료 공급라인 중단사태까지 이어져 중국 가맹점주 불만을 증가시켰다.
결국 카페베네는 경영을 중기그룹에 넘겨주면서 남겨진 채권을 인수하며 중국에서 2016년 말에는 별다른 투자자를 구하지 못하고 한국으로 돌아오게 된다. 이뿐만 아니라 중국에서 경영을 철수하면서 카페베네 상표사용과 식음료를 만드는 노하우 지식재산권도 포기하고 떠나게 되었다. 상표법 제90조 제1항 제2호는 “등록상표의 지정상품과 동일 또는 유사한 상품의 보통명칭·산지·품질·원재료·효능·용도·수량·형상·가격 또는 생산방법·가공방법·사용방법 및 시기를 보통으로 사용하는 방법으로 표시하는 상표”에 대하여는 상표권의 효력이 미치지 않는다고 규정하고 있어 최근 카페에서 만든 메뉴는 보통명칭에 해당하는 것이다.상표법상 보통명칭이라 함은 그 지정상품을 취급하는 거래계에서 동종업자 및 일반 수요자 사이에 그 상품을 지칭하는 것으로 실제로 사용되고 인식되어 있는 일반적인 명칭, 속칭 등으로서 특정인의 업무에 관련된 상품이라고 인식되지 아니하는 것을 말한다(대법원 2003. 8. 19. 선고 2002후338 판결). 상표법상 해당 규정의 취지는 본래 보통명칭과 같은 상표는 통상 상품의 유통과정에서 필요한 표시여서 누구라도 이를 사용할 필요가 있고 그 사용을 원하기 때문에 이를 특정인에게 독점배타적으로 사용하게 할 수 없다는 공익상의 요청과 그러한 상표는 타인의 동종 상품과의 관계에서 식별이 어렵다는 점에 이유가 있는 것이다(대법원 2004. 8. 16. 선고 2002후1140 판결). 또한 권리범위확인 사건에서 어느 상표가 보통명칭화 되었는가 여부의 판단의 기준시점은 권리범위확인심판의 심결 시라고 할 것이다( 대법원 1999. 11. 12. 선고 99후24 판결). 중국에서 철수하면서 상표와 식음료조리법 등을 완전히 회수하지 못했고 법률환경부분과 사회문화, 경제적인 모든 부분에서 막대한 손실을 얻었다.
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